Cette réforme permettra de redéfinir l’échelle de l'intervention de ces agences et ce, à la lumière de la nouvelle organisation territoriale et au vu des attributions des autres intervenants, notamment celles liées à l’investissements et aux centres régionaux d’investissement, à travers l’ajustement de leurs structures selon un schéma de hiérarchisation avec des niveaux d’intervention appropriés, souligne la Cour des comptes dans son rapport de l'exercice 2021.

La Cour a également préconisé de renforcer le rôle des agences urbaines en matière d’accompagnement des opportunités d’investissement et de développement à travers des instruments de planification et des règlements d’aménagement souples.

Elle a aussi recommandé de repenser la mission de contrôle, en veillant à la mise en place d’un cadre de coopération avec les autres intervenants et la promotion du recours aux nouvelles technologies pour le suivi des infractions, souligne le rapport.

Partant du fait que les agences urbaines constituent un acteur important dans les domaines d’urbanisme et d’aménagement du territoire, la Cour a relevé un ensemble de contraintes qui entravent l'exercice de leurs attributions.

En effet, ces agences sont confrontées, en termes de planification urbaine, à des obstacles liés à la lenteur et la complexité des procédures, à la multitude d’acteurs interférant dans le processus, ainsi qu'à la difficulté d'accès à l'information, relève le document.

De plus, les agences n’assurent pas efficacement leurs missions de contrôle, en raison du manque de ressources humaines qualifiées et de la place prépondérante de la gestion urbaine au détriment des autres attributions, déplore le rapport.

Les documents d’urbanisme manquent également de la souplesse nécessaire compte tenu du gel des dispositions d’urbanisme pour une longue période et du processus de leur révision qui ne peut se faire que selon la même procédure que celle utilisée pour leur préparation.

S’ajoute à cela, précise la même source, la lenteur et le retard dans le processus de leur préparation et approbation (parfois jusqu'à 7 ans pour le schéma directeur d'aménagement urbain, et 5 ans pour les plans d'aménagement urbain et 4 ans et demi pour l’élaboration des plans de développement des agglomérations rurales).

Cette situation impacte l'adaptation de ces documents aux nouvelles dynamiques et leur capacité à traiter les problèmes et particularités territoriaux et les évolutions nouvelles et rapides et les rend parfois caducs ou incompatibles avec la réalité.

Quant à la mission d'appui technique assurée par les agences, elle manque d'un cadre de référence clair et les deux tiers (2/3) de l'appui technique apporté sont mis en œuvre en dehors de tout cadre contractuel ou conventionnel définissant les termes et obligations des parties concernées.

Sur un autre registre, la Cour a relevé des insuffisances relatives à la gouvernance de l’Agence pour l’Aménagement de la Vallée du Bouregreg, en dépit des performances réalisées dans le cadre de l'amélioration de l’attractivité de son ressort territorial et sa dotation en infrastructures.

Lesdites insuffisances sont principalement liées à l’efficacité réduite de son conseil d’administration, qui ne favorise pas l’adoption de résolutions de portée stratégique et de solutions aux grands défis de l’Agence.

La Cour a également constaté que le modèle économique et financier de l’agence n’est pas viable, eu égard aux difficultés rencontrées dans la mobilisation de ses ressources propres (environ 989 MDH a titre de la période 2015-2020, soit 13% de son budget) et des contributions financières engagées par les partenaires (Montant global des contributions non versées est de 280 MDH), ainsi qu’à la rentabilité réduite de ses filiales.

Cette situation a engendré des difficultés dans la mise en œuvre et l'achèvement du programme d'investissement de l’agence, qui n’affiche qu’un taux d’exécution global de 58%, après trois ans de la date prévisionnelle de son achèvement.

À cet effet, la Cour a recommandé de renforcer le rôle d’orientation et de contrôle du conseil d’administration de l’agence, à travers la révision de sa composition et son fonctionnement, tout en veillant à la mise en place une stratégie de création des filiales et de leur dissolution, le cas échéant, en vue de garantir l’efficacité et la rentabilité des projets d’investissement.

La Cour a également recommandé de mettre en place un plan et des mécanismes permettant la mobilisation de financements innovants et de ressources additionnelles pour l’achèvement du programme d’investissement de l’agence, et ce dans le cadre d’un nouveau contrat-programme à même de garantir la soutenabilité de son modèle économique et financier.